股權(quán)激勵是一種獨到的管理機制。當(dāng)前企業(yè)普遍存在一種老板與員工、管理與基層的對立，但其實，企業(yè)存在的核心價值就是創(chuàng)造利潤和分配利潤。那么，從這一層面上來講，老板與員工的目標(biāo)就是一致的，根本不應(yīng)該存在矛盾。而矛盾存在的根本原因，還是因為利益分配不均所致。

很多時候，很多優(yōu)秀員工之所以離開企業(yè)，正是因為他們的付出與企業(yè)的回報不對等，站在優(yōu)秀員工的角度，他們一個月比一個月更加努力，創(chuàng)造的價值也越來越大，但是薪資一直維持著原有水平不動，自然就產(chǎn)生心理不平；而站在老板的角度，也許員工的努力他也看在眼里，但又不敢輕易給員工加薪，他怕這會底薪給提高了，成本大了，萬一這員工后續(xù)不努力了吃白飯怎么辦？

而股權(quán)激勵恰恰是化解了這樣的矛盾，通過股權(quán)的授予，將這些企業(yè)認(rèn)為有共同發(fā)展愿景，能為公司提供良好助力的優(yōu)秀員工綁定到一起，共同分享企業(yè)成長所帶來的好處。

股權(quán)激勵作用（一）

建立企業(yè)的利益共同體

股權(quán)激勵就是讓員工與企業(yè)休戚與共，也就是與老板的目標(biāo)一致。在以往的模式下，企業(yè)發(fā)展的好，那只是老板腰包更鼓，最多就是老板高興了給你發(fā)個紅包，要是忘了這事也就一邊去了。而股權(quán)激勵就不一樣了，只要公司是有發(fā)展有盈利的，那么有股權(quán)的人都能得到這份紅利，久而久之，員工與企業(yè)不再是單純的雇傭關(guān)系，公司發(fā)展的好，才是真正關(guān)乎他們切身利益的大事。

股權(quán)激勵作用（二）

業(yè)績激勵

對于員工來說，股權(quán)激勵是動力也是壓力。首先，要獲得股權(quán)肯定要付出足夠的努力，而獲得了股權(quán)后，又要對企業(yè)盡忠盡責(zé)，提高工作效率和個人能力，這樣就形成了良性循環(huán)，始終以提高公司業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)。

股權(quán)激勵作用（三）

約束員工的短視行為

股權(quán)激勵本身具備長期回報的特征。從員工薪資結(jié)構(gòu)來看，薪水是短期回報，而股權(quán)激勵就是一種長期回報。要獲得股權(quán)激勵的員工一般要舍棄一些當(dāng)前短期的回報，轉(zhuǎn)而謀求更多的長期回報。畢竟魚和熊掌不可兼得。而對于企業(yè)來說，由于使用了股權(quán)激勵，那么在短時間內(nèi)就節(jié)省了現(xiàn)金流開支，使得更多的資金用于企業(yè)經(jīng)營，從而降低風(fēng)險，獲得更多發(fā)展機會。

譬如，谷歌CEO皮查伊2016年的基本年薪為65萬美元，個人安保和空中交通費用37.2萬美元，但另外被谷歌公司授予了價值1.987億美元的股票，兩項合計近2億美元，高于美國任何一家上市公司的CEO薪酬。對于這樣的收入，我想皮查伊很滿意，谷歌公司也一樣滿意，因為從現(xiàn)金支出的角度，公司僅付出了百萬，這對谷歌公司來說微不足道，而更多的則是皮查伊應(yīng)得的股權(quán)獎勵。

股權(quán)激勵作用（四）

吸引人才，留住人才

企業(yè)實施股權(quán)激勵計劃有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引更優(yōu)秀的人才進(jìn)入。我們上述說到，股權(quán)激勵其實就是建立員工與企業(yè)的利益共同體，有了一致的利益，自然就有了歸屬感。而另一方面來說，當(dāng)員工思考著離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時，就要斟酌這一系列“錯誤行為”所帶來的成本——因為他將面臨失去股權(quán)的風(fēng)險。所以，股權(quán)激勵有助于留住人才。

而一般來說，越是具備良性發(fā)展的企業(yè)的股權(quán)激勵計劃越是能吸引那些優(yōu)秀人才的加入。往往優(yōu)秀型人才都站得高、看得遠(yuǎn)，他們懂得取舍之間哪一塊才更有價值。

總的來說，股權(quán)激勵就是將你的合伙人、你的工作團(tuán)隊緊緊擰成一股繩的利器。懂得使用股權(quán)激勵，同時也能用好股權(quán)激勵的老板往往展現(xiàn)出的是卓越的遠(yuǎn)見和氣度，作為老板，面臨的是分財分權(quán)，把個人企業(yè)變成眾人企業(yè)；作為員工，也將經(jīng)歷從雇員到主人公的角色轉(zhuǎn)變，承擔(dān)更多的責(zé)任和職業(yè)風(fēng)險。企業(yè)家變得胸懷廣闊，人才變得目光長遠(yuǎn)，企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)，這才是股權(quán)激勵的最終作用。

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