任何一個(gè)成功的企業(yè)都是從初創(chuàng)之時(shí)一步步發(fā)展而來(lái)的，而創(chuàng)業(yè)之初團(tuán)隊(duì)的選擇往往是一件最為重要的事情。一支好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠帶動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展，并使得企業(yè)有一個(gè)遠(yuǎn)大的發(fā)展遠(yuǎn)景，以吸引更多的優(yōu)秀人才，形成“馬太效應(yīng)”。

企業(yè)初創(chuàng)階段團(tuán)隊(duì)多采用的是商業(yè)合伙模式，而激情、專(zhuān)業(yè)、互補(bǔ)往往是團(tuán)隊(duì)尋找創(chuàng)業(yè)合伙人必不可少和最為重要的因素。

如何挑選創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

1、 對(duì)于一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，合伙人最重要的是要有激情

在企業(yè)初創(chuàng)階段，往往面臨著資金、人才、市場(chǎng)等各種各樣的問(wèn)題。這些問(wèn)題往往使得企業(yè)初創(chuàng)之時(shí)的道路顯得格外艱難曲折，并制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，在這個(gè)時(shí)候，就特別需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)合伙人對(duì)企業(yè)的工作抱有極大的激情，愿意以一種積極向上的進(jìn)取姿態(tài)與團(tuán)隊(duì)成員共同打拼，把企業(yè)推向良性發(fā)展軌道。

更為重要的是，激情的展現(xiàn)不僅僅是個(gè)人的事情，它還能潛移默化地影響著團(tuán)隊(duì)其他合伙人的創(chuàng)業(yè)情緒及態(tài)度，進(jìn)而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作氛圍。一支擁有無(wú)限激情和正能量的團(tuán)隊(duì)，也必然會(huì)是有著高度凝聚力和進(jìn)取心的團(tuán)隊(duì)。

2、 合伙人的專(zhuān)業(yè)能力則是一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)干的基礎(chǔ)

如果說(shuō)激情代表著一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展姿態(tài)，那么專(zhuān)業(yè)能力無(wú)疑則代表著一支團(tuán)隊(duì)的發(fā)展實(shí)力。在現(xiàn)代高度專(zhuān)業(yè)化的社會(huì)中，一個(gè)人不可能掌控方方面面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能。在團(tuán)隊(duì)中，不同的合伙人專(zhuān)業(yè)能力必然有所差別，而企業(yè)需要做的就是充分尊重不同合伙人的專(zhuān)業(yè)能力，將專(zhuān)業(yè)的事交給專(zhuān)業(yè)的人去做。

這樣，才能更多地避免企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的失誤，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。因此，在合伙人的選擇上，專(zhuān)業(yè)能力是十分重要的因素，也是一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)干的基礎(chǔ)。

3、 除了激情、專(zhuān)業(yè)，合伙人之間的合作也需要技巧

前面說(shuō)過(guò)，在現(xiàn)代高度分化和專(zhuān)業(yè)化的社會(huì)中，任何人都不可能掌控所有的知識(shí)和技能，因此，具有不同專(zhuān)業(yè)技能的人之間的合作就顯得十分重要。

這就猶如工廠流水線上的產(chǎn)品，需要不同的工序協(xié)調(diào)配合，最終才能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。這一點(diǎn)對(duì)于團(tuán)隊(duì)合伙人之間的合作也同樣適用。一般而言，一個(gè)初創(chuàng)的團(tuán)隊(duì)合伙人以2-4人為佳，而這些合伙人的選擇很重要的一點(diǎn)便是一定要體現(xiàn)出不同合伙人之間的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。這種互補(bǔ)不僅僅是支撐整個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基礎(chǔ)，更重要的是可以讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)合伙人都能夠感覺(jué)到自己在團(tuán)隊(duì)中的獨(dú)特價(jià)值，將這個(gè)團(tuán)隊(duì)真正視為“我的團(tuán)隊(duì)”，從而極大增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

除了激情、專(zhuān)業(yè)和互補(bǔ)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)合伙人的選擇還需要注重一個(gè)比較重要的因素——擔(dān)當(dāng)。所謂萬(wàn)事開(kāi)頭難，更何況是創(chuàng)業(yè)這個(gè)極富挑戰(zhàn)性和風(fēng)險(xiǎn)性的工作。

因此，創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，特別是企業(yè)的初創(chuàng)解讀那，就是一個(gè)不斷試錯(cuò)、不斷學(xué)習(xí)改進(jìn)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)都有可能會(huì)犯錯(cuò)誤，這就需要團(tuán)隊(duì)合伙人的每一個(gè)成員都具備勇于擔(dān)當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)，敢于主動(dòng)承擔(dān)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中所出現(xiàn)的失誤，最終形成勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)文化。

建立穩(wěn)定的合伙人機(jī)制

對(duì)于創(chuàng)業(yè)型公司來(lái)說(shuō)，初創(chuàng)階段往往面臨著資金、人力、市場(chǎng)等各種現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，因而企業(yè)也很容易把絕大部分焦點(diǎn)集中于這些事項(xiàng)上面，而往往忽視了企業(yè)本身的制度建設(shè)，從而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓，企業(yè)發(fā)展畢竟不是一人一時(shí)之事。一套適宜的制度無(wú)疑能夠最大限度地激發(fā)公司員工與團(tuán)隊(duì)的潛能，把公司的發(fā)展帶入一個(gè)良性循環(huán)與發(fā)展的軌道中。因此，處于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，企業(yè)在初創(chuàng)階段就應(yīng)該重視公司制度的建設(shè)工作，特別是在團(tuán)隊(duì)合伙人之間確立明晰規(guī)范而又具有執(zhí)行力的規(guī)矩。

1、 設(shè)置合理的股權(quán)比例

由于如今的創(chuàng)業(yè)多采用合伙人創(chuàng)業(yè)機(jī)制，因此可以說(shuō)每個(gè)合伙人都是公司的股東，這種機(jī)制有利于培養(yǎng)合伙人的“主人翁”意識(shí)，將企業(yè)的發(fā)展真正當(dāng)成自己的事情。

但是，這絕不意味著每一個(gè)合伙人都擁有等值的股權(quán)、同等的地位。就猶如火車(chē)的快速行駛需要車(chē)頭帶動(dòng)、輪船的乘風(fēng)破浪離不開(kāi)船長(zhǎng)的指揮一樣，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展也需要獨(dú)具魅力的領(lǐng)頭羊。因此，合伙人之間股權(quán)的最佳結(jié)構(gòu)一般來(lái)說(shuō)有一人持最大股，并賦予其最終決策權(quán)。這樣既可以為以后引入戰(zhàn)略投資預(yù)留足夠空間，又可以使創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)有一個(gè)主心骨，提高企業(yè)的決策效率。

2、 分工明確VS優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

在這個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化的社會(huì)中，任何一項(xiàng)工作的完成都需要不同專(zhuān)業(yè)技能人員之間的合作，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)更為重要。

因此，在創(chuàng)業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)中，從企業(yè)初創(chuàng)階段就要努力培養(yǎng)合伙人的分工意識(shí)，使得每個(gè)合伙人都能夠明確自己在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的角色定位，在努力做好自己的領(lǐng)域工作的同時(shí)充分尊重其他專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的工作，以形成分工細(xì)致、合伙密切、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的發(fā)展模式。這既有利于合伙人的團(tuán)隊(duì)歸屬感、又能夠充分發(fā)揮不同合伙人之間的專(zhuān)業(yè)能力，形成良性的企業(yè)發(fā)展模式。

3、 公平合理的退出機(jī)制

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的形成是基于合伙人志同道合的創(chuàng)業(yè)意愿和對(duì)公司發(fā)展前景的信心，因此，隨著公司規(guī)模的不斷發(fā)展，合伙人早期拼湊的資金并不能夠反映其股權(quán)的真實(shí)價(jià)格。這就需要企業(yè)初創(chuàng)階段就制定出公平合理的退出機(jī)制。

一般而言，合伙人應(yīng)與公司長(zhǎng)期綁定（比如4年，具體年限可以根據(jù)不同公司的初創(chuàng)情況而定），并通過(guò)為公司服務(wù)贏得股權(quán)。這樣一旦有合伙人退出，其帶走的股權(quán)只是與其對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)相符，而不會(huì)因初創(chuàng)階段所占有的資金獲得高于其貢獻(xiàn)的價(jià)格。

這樣一種明確而規(guī)范的退出機(jī)制能夠最大限度地保證每個(gè)合伙人的合理利益，更有利于增強(qiáng)公司的凝聚力和歸屬感。

一般而言，股權(quán)的退出可以采取以下幾種方式：

在一定期限內(nèi)（比如，一年之內(nèi)），約定股權(quán)由創(chuàng)始股東代持。

約定合伙人的股權(quán)和服務(wù)期限掛鉤，股權(quán)分期成熟（比如4年）。

股東中途退出，公司或其他合伙人有權(quán)股權(quán)溢價(jià)回購(gòu)離職合伙人未成熟、甚至已成熟的股權(quán)。

對(duì)于離職不交出股權(quán)的行為，為避免司法執(zhí)行的不確定性，約定離職如不退股則處以高額違約金。

4、每位合伙人都能獨(dú)當(dāng)一面

在社會(huì)中每個(gè)個(gè)體往往都擁有不同的角色定位，如父親、兒子、老師、同事等，而在這些不同的角色中往往需要有不同的行為規(guī)范。

同樣，在一個(gè)企業(yè)特別是一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，每一個(gè)合伙人也有著不同的角色定位：利益上的股東、公司的經(jīng)營(yíng)者、專(zhuān)業(yè)崗位的貢獻(xiàn)者、團(tuán)隊(duì)文化的創(chuàng)造和傳承者等。一個(gè)企業(yè)，無(wú)論是何種持股模式，其發(fā)展都需要經(jīng)歷一個(gè)從小到大的漫長(zhǎng)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的發(fā)展也不可能是一帆風(fēng)順的，必然要面臨各種各樣的問(wèn)題。因此，這更加需要企業(yè)初創(chuàng)之時(shí)注重團(tuán)隊(duì)文化與制度的建設(shè)。

因?yàn)橹挥袚碛袃?yōu)良的文化傳承和合適的制度模式，才能夠使得每個(gè)合伙人在企業(yè)文化的引領(lǐng)和護(hù)航下，各司其職，各安其政，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)使命的接續(xù)，把一個(gè)有組織的商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)有文化生命的社會(huì)企業(yè)。這樣一個(gè)有生態(tài)生命的社會(huì)企業(yè)，也必然會(huì)擁有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力，并不會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)波動(dòng)、核心人員的流動(dòng)等因素出現(xiàn)顛覆性的局面。而這些，也正是合伙人機(jī)制的魅力所在。

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