近期，著名投資機(jī)構(gòu)真格基金分享了幾點(diǎn)關(guān)于投資的經(jīng)驗(yàn)，我們現(xiàn)在就從投資者的角度來重新認(rèn)識投資這件事，正所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，學(xué)以致用，才能快速搞定投資人。

以下是真格副總裁張子陶在看了近1000個項(xiàng)目之后，總結(jié)出的投資人比較關(guān)注的方面：

第一，權(quán)威性。

對自己在做的事情是否思路清晰、理解深刻，這是每一個 CEO 在跟投資人接觸時，會被反復(fù)檢驗(yàn)的東西，具體體現(xiàn)在 “你講的是否清楚”、“你想的是否明白”。

這里要注意避免的陷阱就是盲目跟風(fēng)，譬如大家看到 O2O 火了，就一窩蜂的投入進(jìn)去，現(xiàn)在大家也看到了大部分項(xiàng)目尷尬的結(jié)果。

第二，格局觀。

就是創(chuàng)業(yè)者為什么要創(chuàng)業(yè)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的初心決定著能做多大的事情。

例如，有一天晚上我們組織了一場 CEO 的心路分享，工貓老秦的分享讓人印象深刻：“我是農(nóng)村出來的，后來在長三角地區(qū)做藍(lán)領(lǐng)招聘，有一回其他的農(nóng)村兄弟來讓我?guī)兔φ夜ぷ?，我把他們送到一個化工廠打工，事后知道那邊老板比較黑心，偷工減料，農(nóng)民工兄弟們的腳因?yàn)榻菰谒崴卸紳€化膿了，申訴卻得不到解決，我就終止了勞動關(guān)系。事情后來發(fā)展到，我?guī)е粠腿送黄乒S黑保安的堵截把這些兄弟救了出來……整個過程讓我非常的難受，于是我就做了 ‘工貓’，口號就是 ‘讓農(nóng)民工有尊嚴(yán)的打工’。”

“讓農(nóng)民工有尊嚴(yán)的打工” 就是他的格局。其實(shí)，在聊的時候投資人會嘗試用各種方式找到打動他自己的點(diǎn)，數(shù)據(jù)到最后反而不那么重要，因?yàn)檫@些隨著發(fā)展都會變化。

第三，領(lǐng)導(dǎo)力。

這里要區(qū)分 “l(fā)eadership” 和 “managership” 兩個詞， managing 是確保下屬各司其職，而 leading 則意味著能把團(tuán)隊(duì)帶到應(yīng)該去的地方。觀察 COO 看的是其 management 能力，而 CEO 則是作為 leader 的能力，也就是看他的方向感、號召力，看他知不知道要往哪里發(fā)展。這是創(chuàng)始人在融資的時候要體現(xiàn)出來的一點(diǎn)。

反映到項(xiàng)目上，如果理解不到位，你很有可能招不來人跟你做事。

再往深入的說，投資人會看你在整個創(chuàng)業(yè)過程中，體現(xiàn)出來質(zhì)量，這里的 “質(zhì)量” 不是片面的學(xué)歷、錢、曾經(jīng)就職的公司等，而是一種經(jīng)過時間積累后所自然散發(fā)的特點(diǎn)。比如此刻會場上的攝影師，他一直是站著做他要做的事情，即使在休息的時候也在審視照片；再比如，大家一起行動，你是不是經(jīng)常遲到，你是否需要別人反復(fù)提醒schedule，這就是一個人的 “質(zhì)量”。項(xiàng)目走得有多遠(yuǎn)取決于你的質(zhì)量有多高。

再就是，投資人會看創(chuàng)業(yè)者努力思考和獨(dú)立體驗(yàn)的能力。投資人聊項(xiàng)目的時候，他會跟你扯到天南海北，他是想知道 “你有沒有在獨(dú)自思考”、“你是否尊重事實(shí)去體驗(yàn)”。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者遇到?jīng)]有體驗(yàn)過的東西，會不會信口開河。很常見的例子，B 不了解 A，說了一堆 A 的問題，其中有些事實(shí)不正確，有些判斷很主觀，其實(shí)這會很影響投資人對你的判斷。

還有特別重要的一點(diǎn)，平衡利益的能力。如果你的生意有機(jī)會做大，那么將會吸引無數(shù)利益捕食者的關(guān)注。他們會通過各種渠道找來合作、尋求資源等，如果創(chuàng)業(yè)者不具備利益平衡能力，并且項(xiàng)目處在非常早期，那么是很危險的。

例如，有兩個真格想投的項(xiàng)目，都是在后期人家基本敲定，我們想要擠進(jìn)去的時候。創(chuàng)業(yè)者 A 的做法是，出讓 1 個點(diǎn)給我們，讓我們按照 3 倍的估值來投資。但是創(chuàng)業(yè)者 B 的處理方式是，按照現(xiàn)有估值讓我們投兩個點(diǎn)，再送一個點(diǎn)。

他們年紀(jì)相當(dāng)，同樣一件事情卻選擇完全不同的做法。A 提出的 3 倍估值，算下來也就多 100 萬左右的錢，但是這個決定會讓投資人心里不太舒服。但是 B 的做法就很有藝術(shù)，既保住了他的估值，又滿足了投資人的訴求。

回頭看看阿里和百度，也是一個典型的例子。從一定程度上來說，百度就是在各種利益的平衡選擇中出了問題，所以才會引發(fā)近期一系列事端。

以上內(nèi)容總結(jié)下來就是：

權(quán)威性確保別人相信你知道怎么做，格局觀確保別人相信你能做到的程度，領(lǐng)導(dǎo)力確保別人愿意跟你一起做。而平衡利益的能力可以在最大程度上保障你跟其他利益方友誼的小船不翻。

接下來是 Lisa 給到早期創(chuàng)業(yè)者的一些投后 HR 建議：

（ Lisa 現(xiàn)任真格人力資源總監(jiān)， 管理近 400 家真格投資的公司，她強(qiáng)調(diào)的投后的核心職能是 “幫忙不添亂”。）

第一，主動跟投資機(jī)構(gòu)要資源。

對于量級比較大的公司是沒有精力 1 對 1 管理被投公司的，這時候就需要創(chuàng)業(yè)者主動與機(jī)構(gòu)溝通，讓投后了解你們的產(chǎn)品方向、個性、崗位的定位等。也就是典型的 “會哭的孩子有奶吃”。

第二，創(chuàng)業(yè)者從自己的渠道挖掘候選人的基礎(chǔ)上，再輔以投后。

投后 HR 最核心的工作是幫助早期團(tuán)隊(duì)在沒有知名度的情況下，擴(kuò)大影響力。

第三，創(chuàng)業(yè)者可以跟投后 HR 交流學(xué)習(xí)一些管理技能。

投資下來發(fā)現(xiàn) CEO 大多分兩種，有的是海歸背景，不是很重視 HR 的管理； 再有的是曾經(jīng)的職業(yè)經(jīng)理人，他們在某一個專業(yè)上偏科，但對人員管理不擅長，所以可以讓投后給到咨詢和支持。

Lisa 列舉了兩個例子：

一個是真格投資的某安全團(tuán)隊(duì)，對接初期團(tuán)隊(duì)有 30 人，全為技術(shù)人員。在產(chǎn)品發(fā)力階段，經(jīng)過溝通發(fā)現(xiàn)需要 HR 職能的人加入，于是投后幫忙找到了一個 HRD。后來真格跟進(jìn)過兩次，這一年中，他們從 30 人增加到 70 多人，調(diào)整了架構(gòu)、績效的考核，從一個純技術(shù)型公司變成了企業(yè)化管理的公司，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、儲備人才等都在一個良性的成長過程。

另外一個是反面例子，真格投資的一個電商平臺，在一年內(nèi)換了 3 個 HRD。最后一次投后過去做訪談，離職的 HRD 的反饋是 “我在這個團(tuán)隊(duì)不是 HRD 的職能，我進(jìn)去的比較晚，內(nèi)部已經(jīng)有習(xí)慣的東西了”，所以，她在調(diào)整結(jié)構(gòu)的時候，會觸動一些人的利益。慢慢的她就成了被動的執(zhí)行者，做一些自己不認(rèn)可的事情。這就是這個團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)。

那么，創(chuàng)業(yè)早期公司什么時候搭建 HR 團(tuán)隊(duì)比較合適？

Lisa 告知，越早越好。不一定是要有 HR 團(tuán)隊(duì)，但是需要有人擔(dān)任 HR 的職能，是誰都無所謂，可以是人脈廣泛的 CEO 等。