說到這里，就不得不提及創(chuàng)業(yè)中合伙人的選擇。打一個不太上得了臺面但是很實際的比方，創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人就像男的找老婆、女的找老公一樣，應(yīng)該十分慎重。但是很多的創(chuàng)業(yè)者善感情用事，當(dāng)在一塊創(chuàng)業(yè)的時候才發(fā)現(xiàn)并不適合，要是好聚好散也沒有什么，問題是，很多創(chuàng)業(yè)合伙人離不了，扯不清，嚴重創(chuàng)傷了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的元氣。主要原因就是很多創(chuàng)業(yè)者對于合伙人的真正內(nèi)涵是什么不清楚，選擇合伙人太隨意，給人股權(quán)太隨意，結(jié)果埋下了禍根。
合伙人是公司的締造者，也是當(dāng)然的最大貢獻者，也是主要參與分配股權(quán)的人。合伙關(guān)系相當(dāng)于婚姻關(guān)系的“長期”“強關(guān)系”的“深度”綁定，不說廝守一生吧，但最起碼要在創(chuàng)業(yè)期的三五年能夠相濡以沫。合伙之后，公司的大小事情，大家之間都得商量著來，重大事件需要按程序征得合伙人同意。公司賺的每一分錢，都要按照事先約定好的股權(quán)比例進行分配。
調(diào)查顯示，很多的創(chuàng)業(yè)者喜歡把自己在創(chuàng)業(yè)艱難期雪中送炭的人拉入到創(chuàng)業(yè)團隊中，并許諾他們股份，使之成為合伙人。比如：短期資源承諾者、天使投資人、兼職大牛、早期骨干員工等。值得注意的是，這些人不是不能成為合伙人，不是不能給他們股權(quán)，主要創(chuàng)始人如果在人家兩肋插刀幫你的時候，你一激動送上20%的股份，這將為你的以后埋下隱患。
現(xiàn)實中，創(chuàng)業(yè)者因為股權(quán)分配的問題導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)項目失敗的案例比比皆是。西少爺案例，對于許許多多正走在創(chuàng)業(yè)路上的公司，或可為前車之鑒。這本來有可能是一家前途無量的明星創(chuàng)業(yè)公司，卻在公司剛剛走上正軌時，創(chuàng)始人團隊分崩離析。我們不知這場風(fēng)波將何時、以何種方式了結(jié)，也不知這家明星公司最后的命運。但在這些年輕人的講述中，我們能看到合伙人在股權(quán)、融資、眾籌等問題上的糾結(jié)。
伊光旭集團是由伊光旭和樊少兩人建立的。新浪草根微博排行榜前50名中，幾乎有一半都是伊光旭集團所控制的，其中“冷笑話精選”的訂閱數(shù)量更是超過了《參考消息》這份中國發(fā)行量最大的報紙。創(chuàng)業(yè)初期由樊少主要負責(zé)微博的公關(guān)推廣和外聯(lián)工作，也包括搶賬號，而伊光旭和他的同學(xué)主要負責(zé)內(nèi)容運營。后來伊打算注冊公司，需要30萬元啟動資金，樊少計劃出資，要求持股51%被伊拒絕，正當(dāng)樊少計劃降低持股額度的時候，天使投資人蔡文勝決定投資他們。當(dāng)蔡文勝的資金到賬之后，公司開始了飛速的發(fā)展，而身為聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者之一的樊少卻并未與伊光旭談過股權(quán)分配的問題。直到2011年6月，伊光旭宣布給幾位聯(lián)合創(chuàng)始人總共3%的公司股份，迫使這幾位聯(lián)合創(chuàng)始人出走，并帶著了公司的幾個著名的草根大號“創(chuàng)意工坊”，從此，伊光旭集團在走下坡路。
真功夫的糾紛大家應(yīng)該比較了解，現(xiàn)在對它的生意還不影響，但是很遺憾它還沒IPO。最主要的原因就是股權(quán)問題引發(fā)內(nèi)部紛爭。
類似的案例不勝枚舉，我們看到了別人創(chuàng)業(yè)失敗血的教訓(xùn)，應(yīng)該從中學(xué)到經(jīng)驗和教訓(xùn)，避免自己在創(chuàng)業(yè)中再走同樣的錯路。那么，如何做好創(chuàng)業(yè)中的股權(quán)分配問題，實現(xiàn)整個團隊的高度協(xié)作呢？
基于公司法規(guī)定的的股權(quán)1/2的決議規(guī)則和2/3的特別決議規(guī)則，相對理想的股權(quán)分配是持1/2以上股權(quán)，更理想是2/3以上。這一點，在北京宇泰思科科技有限公司的互聯(lián)網(wǎng)知識投資體系中也是被認可的。除了股權(quán)分配機制，互聯(lián)網(wǎng)知識投資還涉及到了股權(quán)退出機制以及股權(quán)分紅機制，這對于創(chuàng)業(yè)者來說，是一個流程和體系化的機制服務(wù)，具有較大的意義。
打個比方，A、B、C合伙創(chuàng)業(yè)，股比是6:3:1。做著做著，C覺得不好玩，就走了。他手上還有10%的股份，如果項目做起來了，他等于坐享其成，這樣對團隊里的其他人是不公平的。
這個時候，就可以實行股權(quán)授予制度，事先約定，股權(quán)按4年授予來算，我們一起干四年，預(yù)估四年企業(yè)能授予完成。不管以后怎樣，每干一年就授予25%，C干滿一年整離開了，他可以拿走2.5%(10%X1/4)的股份，剩下的7.5%就不是C的了。剩下的7.5%有幾種處理方法。第一種，強制分配給所有合伙人，第二種，以不同的價格按公平的方式給A和B，這樣A和B還可以重新找一個代替C的位置。
這是互聯(lián)網(wǎng)知識投資提出的股權(quán)分配機制的方法之一，還有關(guān)于預(yù)留股權(quán)的問題、股權(quán)退出的問題以及股權(quán)分紅的問題我就在這里不一一贅述了。
所以，創(chuàng)業(yè)中的創(chuàng)始人要縝密思考，公司關(guān)鍵成功要素是什么？業(yè)務(wù)發(fā)展的核心節(jié)點在哪？這些關(guān)鍵成功要素、業(yè)務(wù)節(jié)點需要哪些人負責(zé)？應(yīng)該給他們哪些利益進行捆綁？ 也只有明白了這些，才能正真的把股權(quán)分配問題落到實處，才能正真的給創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來前進的動力。反之，失敗的股權(quán)分配，貌合神離的創(chuàng)業(yè)團隊，只能讓創(chuàng)業(yè)項目死得更慘。
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