輪值CEO是華為公司的一種特殊企業(yè)文化。在華為公司，CEO由8名高管輪值擔(dān)任，任職期為2個(gè)月。華為現(xiàn)如今可以與蘋果和三星對(duì)衡，是大多數(shù)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，那么華為的輪值CEO制度值得我們學(xué)習(xí)嗎？輪值CEO制度背后又有哪些必備條件呢？
《一江春水向東流》與所有華為重要的文件一樣，這篇文章在正式發(fā)表之前，經(jīng)歷了幾十次的修改討論，最終定稿。發(fā)表之后，所有華為的EMT高管包括管理顧問都寫了讀后感。
這篇文章看似平鋪直敘，像篇回顧自己人生道路、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、心路歷程的散文，實(shí)則邏輯嚴(yán)縝。
至少表達(dá)了5個(gè)方面的華為成功之道：
1.利益分配機(jī)制；2.價(jià)值觀的力量（一定要堅(jiān)守，一定要達(dá)成共識(shí)）；3.制度的力量； 4.組織的力量（輪值CEO）；5.機(jī)制創(chuàng)新的力量（持續(xù)激活）。
對(duì)于企業(yè)決策者來說，讀這篇文章要注意避免3個(gè)誤區(qū)：
利益分配陷阱；權(quán)力分配陷阱；團(tuán)隊(duì)管理誤區(qū)。
任正非放棄了企業(yè)物質(zhì)利益分享的優(yōu)先權(quán)，甚至把管理企業(yè)的權(quán)力也拿來與團(tuán)隊(duì)、員工分享，獲得了價(jià)值統(tǒng)一的權(quán)力，成為他自己說的“文化教員”。利用群體智慧，并不是放任，華為的控制權(quán)牢牢把握在自己手里，形成集體智慧基礎(chǔ)上的權(quán)威決策。
《一江春水向東流》內(nèi)文+解讀：
小時(shí)候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時(shí)期，我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭(zhēng)斗）岳飛的荒誕故事。在青春萌動(dòng)的時(shí)期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個(gè)人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們?cè)趯W(xué)習(xí)上爭(zhēng)斗，成就了較好的成績(jī)。
【回顧半生經(jīng)歷，認(rèn)識(shí)到組織的力量。說明實(shí)行輪值CEO制度的心路歷程，告訴我們制度的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人的力量?！?/strong>
當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會(huì)這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？
我是在生活所迫、人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的這一人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的而折服，織女們?cè)趺催@么巧奪天工？天??！不僅萬(wàn)里長(zhǎng)城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無(wú)窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。
在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會(huì)，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國(guó)青年，所謂的專家，竟然越來越無(wú)知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒時(shí)間與機(jī)會(huì)，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳步。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。
在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬(wàn)馬，這對(duì)我來說是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國(guó)叫個(gè)體戶，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶，想組織起千軍萬(wàn)馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢(mèng)幻。
我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到應(yīng)與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無(wú)意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。
【揭示華為成功的幾個(gè)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)：1.利益分配機(jī)制：不但是物質(zhì)分享，更是權(quán)力分享。華為基本法講：物質(zhì)、股權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、職權(quán)，多元的利益分配。而且背后有非常規(guī)范的評(píng)價(jià)機(jī)制做利益分配的支撐。中國(guó)企業(yè)家應(yīng)反思的：不懂得分享；僅有利益分配是狹隘的，不能持續(xù)刺激，是恩賜制。華為是平等基礎(chǔ)上的分享，是通過一種制度實(shí)現(xiàn)，任正非的管理思想也在其中。
任正非的作用是構(gòu)建這個(gè)制度。
任正非的“立德”是通過控制自己的欲望，構(gòu)建一個(gè)公平的制度，所以德高望重。
對(duì)中國(guó)企業(yè)家的啟示：柳傳志也說過，企業(yè)利益大于天。很多老板做不到，自己參與爭(zhēng)利，而且往往是近水樓臺(tái)先得月，處在最優(yōu)先的位置。
任正非回顧華為的成功之道，在思想上真正來解決接班人問題，雖然在實(shí)踐上華為一直在做，但這篇文章，是他自己真正開始思考要給華為留下點(diǎn)什么。】
在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會(huì)類似的會(huì)議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報(bào)，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)……。更談不上如何去管財(cái)務(wù)的了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，以致于我后來沒有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無(wú)能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒時(shí)間聽下面嘮叨了呢……。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
【 一個(gè)人在準(zhǔn)備離開權(quán)力頂峰的時(shí)候，應(yīng)留下什么。這篇文也是任正非從華為的創(chuàng)始人，一個(gè)天然的、不可替代的CEO走向真正制度化輪值，接班人班子的一個(gè)告別演講?！?/strong>
【華為提出的六大核心價(jià)值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠(chéng)至信、團(tuán)隊(duì)合作。已經(jīng)討論了3年，還在繼續(xù)討論，為的就是達(dá)成共識(shí)，真正變成員工理解遵守的信條?！?/strong>
【一個(gè)企業(yè)家從立志、立事再到立德。任正非準(zhǔn)備離開華為，要留下自己的“德”，留下自己的哲學(xué)思想。他想把機(jī)制變制度，之前一直在建立華為的機(jī)制，現(xiàn)在是該總結(jié)的時(shí)候了?！?/strong>
到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請(qǐng)人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國(guó)”就無(wú)聲無(wú)息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬(wàn)員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。
公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了。從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀……。那時(shí)，要出來多少文件才能指導(dǎo)、約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬(wàn)員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會(huì)上那些承受不了壓力的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無(wú)法運(yùn)行，把你聚焦在太陽(yáng)下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊(duì)，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……。這段時(shí)間的摸著石頭過河，險(xiǎn)些被水淹死。
【華為的制度建設(shè)包括：管理體系的建設(shè)、管理系統(tǒng)的建設(shè)，不是一般的出個(gè)制度。流程管理、組織、權(quán)責(zé)利益分配、商業(yè)模式的設(shè)計(jì)創(chuàng)新。是一個(gè)廣義的制度。
比如華為的人力資源管理，是一個(gè)大體系：從招聘開始，到干部的后備隊(duì)、選拔、使命、責(zé)任、任職資格、使用，是個(gè)完整的體系。很多企業(yè)往往是只有一個(gè)點(diǎn)而沒有體系，比如往往只有人才招聘，但選拔就沒有可復(fù)制原則，任命往往是老板憑感覺決定?！?/strong>
【華為通過制度設(shè)計(jì)，持續(xù)激活人才，“折騰干部”來保持團(tuán)隊(duì)合理?！?/strong>
2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無(wú)能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？?。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。
【肯定孫亞芳的功勞，回應(yīng)外界流言非議，以及對(duì)于接班人不切實(shí)際的一些揣測(cè)?！?/strong>
大約2004年，美國(guó)顧問公司幫助我們?cè)O(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT(Executive ManagementTeam)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司CEO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議起草準(zhǔn)備文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了。
【在制度建設(shè)上，華為最大的特點(diǎn)是能夠進(jìn)行結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新，引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的東西，先僵化、再優(yōu)化、后固化。第一個(gè)是開放，不是閉門造車。第二個(gè)是優(yōu)化。企業(yè)沒有那么多摸著石頭過河的時(shí)間，需要已經(jīng)被驗(yàn)證的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)?！?/strong>
經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì)選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度。他們?cè)谳喼灯陂g是公司的最高行政首長(zhǎng)。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)，將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決。
【輪值CEO必須是華為價(jià)值觀的深刻認(rèn)同者與實(shí)踐者，并不是誰(shuí)都能當(dāng)。而且誰(shuí)能輪值也有非常強(qiáng)大的系統(tǒng)支撐，是制度說了算?！?/strong>
我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國(guó)、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們?cè)谝黄穑乙脖谎盏脙?yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會(huì)到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“土民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會(huì)被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無(wú)窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會(huì)使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/span>
作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽(yáng)，和煦的春光與萬(wàn)丈深淵……并存著。我們無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來，仍要大膽擁抱未來。面對(duì)潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對(duì)隊(duì)伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長(zhǎng)線上。只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。
【制度的力量，讓平凡的人組織起來做不平凡的事。其中飽含對(duì)華為接班人的囑托與期待。】
歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因?yàn)?zāi)難改進(jìn)過，過高的杠桿比，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會(huì)破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會(huì)要還賬的。
經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會(huì)動(dòng)蕩，我們會(huì)獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己?jiǎn)?？我們行駛的航船，員工會(huì)像韓國(guó)人賣掉金首飾救國(guó)家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會(huì)永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。
【華為成功的一個(gè)重要支撐是“夢(mèng)想”：不斷為自己樹立目標(biāo)，樹立假想敵，超越目標(biāo)。是有夢(mèng)牽引的公司。
華為價(jià)值觀塑造有個(gè)特點(diǎn)：1.不懈追求； 2.不斷達(dá)成共識(shí)； 3.堅(jiān)守；4.不虛，回到商業(yè)的本質(zhì)，市場(chǎng)的本質(zhì)。
與華為相比，中國(guó)很多企業(yè)的價(jià)值觀都是引用他人，缺乏自己的思考與實(shí)踐，是借來的口號(hào)，而不是真正落實(shí)的價(jià)值觀和員工的精神動(dòng)力。人大做過一個(gè)調(diào)查，中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中80%的價(jià)值觀都提到了“以人為本”。】
我們對(duì)未來的無(wú)知是無(wú)法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會(huì)到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長(zhǎng)我們的生命。
千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭。
【任正非對(duì)華為管理制度的向往描述： 管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊逝者如斯夫的人，一個(gè)圣者。它忘了這個(gè)圣者，只管自己流。這個(gè)圣者是誰(shuí)？就是企業(yè)家。】
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